Berlin. Constanze Buchheim ist selbst Unternehmerin – und kennt Transformation aus eigener Erfahrung. Ihre 2009 gegründete Personalberatung i-potentials war zunächst auf Spitzenpositionen in der damals noch jungen Digitalwirtschaft spezialisiert. Heute erwirtschaftet sie mit ihrer Geschäftspartnerin Martina van Hettinga den Großteil ihres Umsatzes in Familienunternehmen und im inhabergeführten Mittelstand.
Im Interview mit dem Handelsblatt erklärt sie, warum der Standort Deutschland aus ihrer Sicht auch an einer inkonsequenten Führungskultur krankt: „Loyalität wird oft höher bewertet als Leistung.“ Viele Unternehmen steckten deshalb in einer Beziehungsfalle. Volkswagen sei dafür „ein Paradebeispiel“. Insgesamt hätten Manager zu viel Angst – und seien zu selten konsequent.
Frau Buchheim, die Multiaufsichtsrätin Susanne Wiegand hat bei Volkswagen überraschend ihr Mandat zurückgegeben. Ist die Suche nach einer Nachfolgerin für Sie als Headhunterin ein attraktives Mandat?Nein.
Warum nicht? VW ist das Paradebeispiel für die Vermischung unterschiedlicher Systeme. Im Aufsichtsrat treffen die Interessen und Prinzipien der beiden Familien Porsche und Piëch, des Konzerns und des Staats aufeinander – ohne dass geklärt ist, wie in diesen Systemen die Macht verteilt ist und wie entschieden wird. Solange diese Klärung aussteht, ist ein Aufsichtsrat dort nur begrenzt handlungsfähig und ein Mandat entsprechend wenig attraktiv.
Es ist immerhin ein gut dotiertes und prestigeträchtiges Dax-Mandat.Geld und Prestige sind nicht alles. Wirkung zählt. Dennoch werden Positionen wie diese natürlich wiederbesetzt, allerdings nicht mit Kandidaten und Kandidatinnen, die aus echter unternehmerischer Verantwortung heraus interessiert sind.
Sind die deutschen Familienunternehmen personell modern aufgestellt? Oder wirken ihre Führungsetagen eher wie aus einer anderen Zeit? Das ist sehr unterschiedlich. Es gibt viele, die noch in den traditionellen Strukturen und Denkmustern festhängen, etwa im patriarchalen und beziehungsorientierten Führungsstil. Es gibt aber einzelne, die mich mit ihrer unternehmerischen Leistung und Aufstellung wirklich beeindrucken. Viessmann ist so ein Fall.
Was ist bei Viessmann so besonders?Max Viessmann hat aus meiner Sicht echtes Unternehmertum bewiesen, als er den Verkauf an Carrier entschieden hat. Für ihn lag die Zukunft nicht im Festhalten, sondern im Loslassen. Er hat das entgegen aller ‚Das macht man nicht‘-Rufe getan, von denen sich zu viele ablenken lassen. Verantwortung zu übernehmen bedeutet im wahrsten Sinne des Wortes, Antworten auf veränderte Bedingungen zu finden.
Und per se? Haben die deutschen Familienunternehmen ein Führungsproblem?Die meisten Familienunternehmen haben in den vergangenen zehn, fünfzehn Jahren stark aufgeholt und ihre Führungsetagen neu besetzt. Außerdem sind sie deutlich internationaler geworden. Das gilt vor allem für die funktionellen Rollen im C-Level wie CFO, CHRO oder CTO. In den Vorständen oder Geschäftsführungen sitzt niemand mehr, nur weil er einen bestimmten Nachnamen hat. Die Professionalität in den einzelnen Bereichen ist deutlich gestiegen. Was aber nicht funktioniert, ist das alte Modell der CEO-Besetzung.
Was meinen Sie damit? Früher hat man gesagt: Du bist in der Branche groß geworden, du kennst die Erfolgstreiber – also bist du der richtige CEO. Das funktioniert nicht mehr. Die Herausforderungen sind heute branchen- und funktionsübergreifend. Wir brauchen Führungsfiguren, die breit und weit denken können und die in der Lage sind, die nächste Unternehmensphase zu gestalten.
Warum tun sich damit viele Familienunternehmen schwer?Sie bleiben dem verhaftet, was sie kennen – den Traditionen, dem Stallgeruch, den Charakteren, den Beziehungen. Loyalität wird oft höher bewertet als Leistung.
Wie kommen sie da raus?Die größte Professionalisierungsbaustelle bei Familienunternehmen ist heute die Governance. Sie trennen nicht sauber zwischen den einzelnen Gremien, zwischen Beirat, Management und Eigentümerkreis. Es ist nicht klar festgelegt, wer wie führt und Entscheidungen beeinflusst.
Warum ist das nicht klar festgelegt? In vielen Familienunternehmen gibt es eine hohe Orientierung an Werten wie Loyalität, Verantwortung, Fürsorge. Das ist an und für sich auch gut. Doch diese Werte werden häufig falsch übersetzt. Die Loyalität gilt den Personen und Beziehungen untereinander, nicht der Zukunftsfähigkeit der Organisation.
Inwiefern ist das problematisch?Falsch verstandene Loyalität ist ein Wachstumskiller. Sie führt dazu, dass bestimmte Dinge nicht mehr angesprochen werden. Man meidet Konflikte, weil man die Beziehung nicht gefährden will. Aus Loyalität wird damit Rollenstabilität. Es heißt etwa: ‚Diese Person fassen wir nicht an, sie war schon immer da.‘ Aus Fürsorge wird Nachsicht. Und die Trennung von Rolle und Person geht verloren.
Das klingt nach einem strukturellen Problem. Es ist eines. Man muss unterscheiden: Gehört jemand einfach nur dazu, weil er schon lange dabei war und in der Vergangenheit hohe Verdienste erworben hat – oder leistet er auch heute noch einen wichtigen Beitrag, der der Verantwortung seiner Rolle im Unternehmen entspricht? Diese Grenze ist in vielen Familienunternehmen unsauber. Und daran hängt enorm viel – von der Besetzungsentscheidung bis zur Frage, ob eine Organisation sich überhaupt weiterentwickeln kann.
Beispiel VW?VW ist kein klassisches Familienunternehmen, zeigt das Loyalitätsdilemma aber wie unter einem Brennglas. Im Aufsichtsrat prallen Familien-, Eigentümer- und Politikinteressen direkt aufeinander. Das Aktienrecht verlangt den Fokus auf das Unternehmenswohl, die Herkunftssysteme fordern Systemloyalität. Diese Bindung blockiert das Gremium – vor allem, weil eine klare Letztentscheidungsbefugnis fehlt. Jede notwendige Transformation wird so bis zur Wirkungslosigkeit verwässert. Was früher funktionierte, trägt heute nicht mehr. Es braucht dringend ein systemisches Update, um wieder echte Transformationskraft zu entwickeln.
Wie lässt sich so eine – häufig historisch gegebene – Gemengelage auflösen? Im Fall eines Familienunternehmens muss gefragt werden: Was müssen wir tun, um diese Organisation in die Zukunft zu tragen? Was kann jeder Einzelne beitragen? Und dann muss jedes einzelne Ego sich in die Organisation und deren Interesse einsortieren, damit Kollaboration und Wirkung entstehen können.
Mal weg von den Familienunternehmen … Wo steht die deutsche Wirtschaft in dieser Frage gerade insgesamt? Die meisten Unternehmen, mit denen ich spreche, stecken in der Beziehungsfalle. Führungskräfte geben kein klares Feedback, fordern nicht ein, was eigentlich abgesprochen wurde.
Haben wir ein generelles Führungsproblem?Wir haben ein Konsequenzproblem. Wir haben – egal in welcher Rolle – zu viel Respekt vor den Folgen unseres eigenen Wirkens und vermeiden dadurch tendenziell die Übernahme von Verantwortung. Entsprechend handeln wir zu wenig konsequent und fordern auch zu selten Verbindlichkeit und Verantwortungsübernahme beim Gegenüber ein.
Warum ist das so?Viele Manager haben Angst vor unkomfortablen Emotionen und dem Verhalten des Gegenübers, vor dem Beziehungsverlust. Das ist menschlich, aber nicht erwachsen oder reif. Das ist auch das, was viele Politiker lähmt: die Angst, nicht mehr geliebt und damit nicht mehr wiedergewählt zu werden. Deutschland braucht aber Zumutungen. Es geht eben nicht darum, in beruflichen Rollen geliebt zu werden, sondern die Verantwortung zu tragen.
Konzerne wie Bayer oder Siemens muten gerade ihren Belegschaften viel zu. Sie bauen ihr Mittelmanagement massiv ab. Wie passt das in die Lage?Immer dann, wenn der Laden wirklich brennt, steigt die Bereitschaft, die Komfortzone zu verlassen. Bei Bayer war es die Übernahme von Monsanto. Es braucht immer einen Auslöser, einen echten Druck.
Bayer ist sicherlich ein Sonderfall. Woher kommt der Veränderungsdruck bei weniger expansiven oder nicht börsennotierten Familienunternehmen? Es ist immer und überall das Gleiche: Geht der Umsatz zurück, sinkt die Profitabilität – und alle werden nervös. Familienunternehmen halten dabei traditionell mehr aus als börsennotierte Unternehmen, weil sie in Generationen denken und nicht in Quartalen. Doch auch hier gibt es Unterschiede. Je später die Generation, desto stärker das Interesse an Vermögenswahrung.
Sie sind Mitglied der Monopolkommission und befassen sich entsprechend mit Wettbewerb und Marktmacht. Wenn Sie Ihre beiden Rollen zusammenbringen: Was ist derzeit die größere Gefahr für die Wettbewerbsfähigkeit Deutschlands – zu wenig Wettbewerb in einzelnen Branchen oder zu wenig Mut bei der Auswahl neuer Führungspersönlichkeiten?Wettbewerb ist eine völlig unterschätzte Kraft. Er sichert Dynamik, Innovation, Fairness und damit auch Wettbewerbsfähigkeit nach außen. Märkte ohne Wettbewerb erzeugen Macht und Bequemlichkeit. Und diese erzeugt genau die lasche Führungskultur, über die wir gerade gesprochen haben: keine unbequemen Entscheidungen, kein Verlassen der Komfortzone, keine Erneuerung. Das eine bedingt das andere. Daher sollten wir viel stärker über Wettbewerb in Deutschland sprechen.
Zurück zum Stellenabbau … Warum ist das Mittelmanagement so im Fokus? Wer fliegt da gerade raus?Vor allem die, die immer auf Input von anderen gewartet haben, die Navigation brauchten und die nicht bereit waren und sind, selbst in die Verantwortung zu gehen und gute eigene unternehmerische Entscheidungen zu treffen. Alle jene, die sich im Mittelmanagement schön eingerichtet hatten und ihre Wirkung in Koordination und Delegation gesehen und verstanden haben.
Das klingt, als ob diese Manager und Managerinnen zu Recht rausfliegen? Das ist eine schwierige Frage. Im bisherigen Wirtschaftsparadigma hatten diese Menschen ihre Berechtigung. Sie waren exzellente Manager – genau dafür ausgebildet, genau dafür geformt. Bis hierher war das richtig. Aber jetzt dreht sich der Wind. Was sie gelernt haben, passt nicht mehr zur Geschwindigkeit des Kontextes. Ich würde nicht sagen, dass sie unfähig sind. Aber der Kontext erfordert ein anderes, unternehmerisches Verhalten – und das haben sie nicht gelernt.
Wie lässt sich diese Problematik lösen?Die entscheidende Frage, die man sich heute stellen muss, lautet: Wer ist verantwortlich dafür, dass ich mich jetzt entwickle? Die Organisation – oder ich selbst? Zu viele der betroffenen Mid-Manager wollen zurück in die Vergangenheit. Zurück zu einer Rolle, in der man Menschen koordiniert, KPIs checkt – und das war’s. Doch ein Zurück gibt es nicht mehr. Diese Ebenen werden durch Technologie zunehmend effizient abgedeckt.
Es herrscht Krise. Vielerorts geht es derzeit eher um Personalabbau – auch im Management – als um Einstellungen. Wie verändert das Ihr Geschäft? Wir haben so viele proaktive Kontaktaufnahmen von Kandidatinnen und Kandidaten wie noch nie. Das ist herausfordernd, da unser Besetzungsprozess ein Anspracheprozess in sehr engen Kandidatenmärkten ist und selten bis nie ein zufälliges Match zustande kommt. Das ist das eine.
Und das andere? Jede Personalentscheidung ist noch relevanter als früher. Die Prozesse dauern entsprechend lange. Es wird nicht mal eben irgendwo eine neue Geschäftsführung besetzt. Diagnostik und Beratung ergänzen Besetzungsprozesse immer stärker. Hinzu kommt auch noch: Die Zeiten sind sehr herausfordernd. Selbst wenn es mancherorts etwa Nachfolgereglungen für einzelne Posten gibt, werden diese häufig von der Realität überholt.
Sie haben Loyalität als möglichen Wachstumskiller beschrieben. Gleichzeitig ist Loyalität ein Kernwert vieler Familienunternehmen. Wie passt das zusammen?Loyalität ist per se ein hoher Wert – und das ist gut so. Das Problem ist die Interpretation. Wenn Loyalität bedeutet: Ich bin loyal gegenüber einer Person, dem Patriarchen, dem Gründer, dem, der schon immer da war – dann ist das ein Entwicklungsblocker. Dann wird nicht mehr kritisch hinterfragt, dann werden keine unbequemen Wahrheiten ausgesprochen, dann sitzt man im Beirat und nickt.
Wie funktioniert Loyalität richtig?Die Unternehmen, die es richtig machen, übersetzen Loyalität anders: Meine Loyalität gilt der Organisation, der Sicherung ihrer Zukunftsfähigkeit. Und an dieser Stelle trennt sich die Spreu vom Weizen. Wer das verstanden hat, will im Beirat keinen Ja-Sager. Der will jemanden, der ihn oder sie herausfordert.
Wie schnell merken Sie in einem Erstgespräch, ob ein Unternehmen wirklich einen kritischen Beirat will – oder nur Rückendeckung? Nach 30 Minuten habe ich eine Intuition. Nach 90 Minuten und spätestens einem weiteren Gespräch in der Organisation habe ich eine belastbare Einschätzung.
Und dann?Ich spreche das sehr schnell an – und das Ansprechen ist der Lackmustest. Wenn ich unterschiedliche Signale bekomme – auf der Ebene des Gesagten und der Körpersprache –, thematisiere ich das. Wenn dann eine riesige Blockade entsteht, brauchen wir da nicht rein. Das wäre nur Feigenblattarbeit.
Begegnen Ihnen solche Blockaden häufiger oder seltener als früher? Seltener. Zwei Drittel sind heute wirklich aufgeschlossen. Das ist auch ein Teil unserer Positionierung: Wer eine reine Statusbesetzung für seinen Beirat will, geht zu den großen Häusern, die mit Longlists in der immer gleichen Bubble arbeiten. Zu uns kommen diejenigen, die sich wirklich bewegen und neue Vorschläge wollen.
Welche Führungskompetenz aus der Digitalwirtschaft fehlt deutschen Familienunternehmen heute am meisten? Geht es um KI-Know-how, Geschwindigkeit oder vielmehr um eine andere Art, Entscheidungen zu treffen?Die digitale Führungskompetenz basiert auf datengestützter Hypothesenvalidierung, während in Familienunternehmen oft patriarchale oder konsensgetriebene Entscheidungen dominieren. Dies führt zu einer Beziehungsfalle – Harmonie über Ergebnis – und einer Perfektionsfalle, die sich in einer zu langsamen Markteinführung äußert. Fehlende Geschwindigkeit ist nur das Symptom. Grundsätzlich gilt: Wissen kann man einkaufen, eine neue Entscheidungskultur nicht, deswegen sollte hier bewusste Kulturprägung stattfinden.
Wenn Sie einen CEO aus dem Silicon Valley und den Patriarchen eines deutschen Familienunternehmens einen Tag lang die Rollen tauschen ließen: Wer würde sich schwerer tun?Der Rollentausch wäre für beide lehrreich, und beide würden sich schwer tun, da sich die Unternehmensphasen und damit die Komplexität der Struktur massiv unterscheiden. Entsprechend braucht es auch andere Ansätze in Führung und Kultur, um dem Kontext gerecht zu werden. Genau deshalb müssen Führungsanforderungen kontextbezogen formuliert werden.
Frau Buchheim, vielen Dank für das Interview.
Mehr: Top-Headhunter Heiner Thorborg: „80 Prozent der oberen Etagen bestehen aus Narzissten“
Erstpublikation: 19.07.2026, 10:55 Uhr.
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